EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

¿Qué es el liderazgo?

Se acepta, en general, que un buen liderazgo es esencial para el éxito de cualquier empresa. Para identificar las características de un buen líder es necesario primero saber qué es el liderazgo.

Definición: el liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para convencer a otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.

También se dice que el líder es aquella persona con poder de influir en la conducta de otros para el logro de ciertas metas. La fuente de esta influencia o poder puede ser formal, como la que proviene del lugar o puesto que se tiene en una empresa; por ejemplo, el gerente, en virtud de su posición, asume un rol de liderazgo.

Pero el liderazgo también puede ser informal, como cuando un empleado puede convencer a sus compañeros de que observen una cierta conducta, sin ser su jefe.

No todos los líderes son jefes, o gerentes o supervisores, como tampoco todos los jefes, gerentes o supervisores, por el solo hecho del mando, son líderes.

La habilidad para persuadir a otros, independientemente de la posición formal que se ocupe en la empresa, es importante e incluso, en algunos casos, más importante que la formal. Para el empresario o jefe, lo ideal sería que poseyera ambos: el liderazgo formal, pero también el informal.

Pasemos ahora a estudiar las características tanto físicas, como de comportamiento y de relación que hacen un buen líder.

Teorías sobre el liderazgo

Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos de un grupo, los investigadores han estudiado las características que hacen eficaz a un líder.

Ello dio como resultado tres enfoques básicos que tratan de explicar el liderazgo.

El primero busca las características comunes a todos los líderes, que los diferencian del resto de la población. El segundo enfoque trata de explicar el liderazgo en términos de los comportamientos del líder. Y el tercero, trata de explicar el liderazgo efectivo en términos del líder pero también de los subordinados y de las circunstancias en que interactúan.

Veamos a continuación en qué consisten estas teorías y qué puede aportar cada una de ellas a un empresario o jefe.

Teorías de rasgos

A las teorías que sólo toman en cuenta las características específicas comunes a todos los líderes, se les conoce como teorías de rasgos o unidimensionales.

Estas tratan de hacer un retrato del líder ideal aislando aquellas características que los distinguen del resto de la gente, como su personalidad, aspecto físico, clase social, etcétera.

Estas teorías no pudieron explicar el liderazgo en términos de las características comunes a los líderes, porque entre ellos había pocas cosas en común.

Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los líderes eran inteligentes, dominantes, seguros de sí mismos, dotados de alto nivel de energía, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero también observaron que el hecho de poseer estas características no garantizaba que la persona fuera líder.

La crítica que se hace a estas teorías es que no tomaron en cuenta las conductas del líder, ni las características de sus seguidores.

Teorías conductuales

Estas teorías se enfocan en el estudio de la conducta de los líderes, de su comportamiento específico, es decir, de lo que hacen.

Buscan identificar las características de comportamiento que parecen estar relacionadas con la eficiencia y el desempeño de los subordinados.

Todas las teorías conductuales explican el liderazgo en términos de dos conductas o comportamientos: el orientado a los subordinados y el orientado al trabajo o a la tarea.

El comportamiento orientado a los subordinados consiste en que el líder trata de mantener buenas relaciones con ellos, caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo, el interés por los sentimientos y el bienestar de las personas, así como por la aceptación de las diferencias existentes en el grupo.

El comportamiento orientado a la tarea consiste en que el líder pone el acento en el trabajo por realizar. Define y estructura no sólo su rol y su tarea, sino también el rol y la tarea de los subordinados, con el fin de facilitar la realización del trabajo. O bien, el líder pone énfasis en la producción, en los aspectos técnicos del trabajo y en el logro de las tareas de su grupo. Piensan en la gente como medios para lograr ese fin. El líder exitoso tiende a mantener un balance equilibrado entre ambas orientaciones.

Teorías situacionales

Actualmente, se cuestiona que exista un estilo de liderazgo, del que podamos decir que sea "el mejor", independientemente de la situación en la que se ejerce.

Las más recientes investigaciones indican que no existe un liderazgo bueno para todas las circunstancias, sino que el liderazgo eficaz depende también de los seguidores, de la situación, y de los comportamientos del líder. Algunas preguntas que nos podemos hacer son:

¿Qué factores situacionales hay que tomar en cuenta para saber qué tipo de liderazgo sería el más apropiado en esas circunstancias?

¿Qué es lo que hace que en determinada situación, X tipo de liderazgo sea más apropiado que otro?

Con decir que el liderazgo eficaz depende de la situación, aún no hemos señalado cuáles son las condiciones situacionales que debemos considerar para adoptar el liderazgo adecuado a dicha situación.

A continuación, comentaremos la teoría de liderazgo situacional que mejor responde a estas cuestiones.

Liderazgo situacional de Hersey-Blanchard

Hersey y Blanchard plantean que el liderazgo eficaz es el resultado de ajustar el estilo de liderazgo del jefe a la madurez de los subordinados.

Siguen tomando en cuenta las conductas del líder orientadas a la tarea y a la relación, pero añaden un nuevo elemento que es la evaluación de la madurez de los empleados, para ejercer el liderazgo de manera flexible, adaptándolo a las diferentes circunstancias.

Ellos definen la madurez de los subordinados a partir de dos componentes: la madurez psicológica y la madurez para el trabajo.

La madurez psicológica es la disposición o motivación para hacer el trabajo, proponerse metas, y obtener logros. O sea, el querer hacer la tarea.

La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea.

Lo más importante en esta teoría es evaluar la madurez de los subordinados para adoptar el estilo de liderazgo más adecuado a esa madurez.

Una manera muy sencilla de evaluar la madurez de un subordinado es haciéndote estas dos preguntas:

¿Mi subordinado quiere hacer el trabajo? Sí o no. Esto te da una idea de su  madurez psicológica.

¿Mi subordinado puede hacer el trabajo? Sí o no. Esto te da una idea de su madurez para el trabajo.

Al responder estas preguntas tienes cuatro posibles combinaciones:

MI: El subordinado ni quiere ni puede.
M2: El subordinado quiere pero no puede.
M3: El subordinado puede pero no quiere.
M4: El subordinado quiere y puede.

Hersey y Blanchard proponen que el estilo de liderazgo para cada uno de estos niveles de madurez es el siguiente:

Para MI, ordenar.
Para M2, vender.
Para M3, participar.
Para M4, delegar.

a) Madurez 1: las personas que poseen este grado de madurez tienen una voluntad de trabajar casi nula; y por otra parte, tampoco saben hacer su trabajo.

Este tipo de personas requieren de un liderazgo autoritario, orientado a la tarea, o como dicen Hersey y Blanchard, ordenador.

El jefe define las funciones, roles y actividades de los subordinados.

b) Madurez 2: en este grado de madurez se encuentran los empleados que tienen grandes deseos de trabajar, pero que no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias.

El liderazgo adecuado a esta circunstancia es un liderazgo de "convencimiento" o de "venta". Al mismo tiempo que dirige al empleado respecto a la tarea, también trata de reforzarle su actitud positiva respecto al trabajo.

Esto último lo lograrás mediante una buena comunicación y explicación del porqué de las cosas y ayudándole a entenderlas.

El líder tiene una conducta enfocada altamente a la tarea, para decirle a su empleado qué hacer y cómo hacerlo. Y una conducta enfocada altamente a la relación para reforzar el gusto y deseo que tiene el empleado de hacer las cosas.

c) Madurez 3: estos empleados tienen la capacidad de realizar lo que se les pide, pero su voluntad para llevarlo a cabo es poca o muy pobre.

Aquí el liderazgo adecuado es el "participativo", es decir, una conducta del líder baja en enfatizar el trabajo porque el empleado sabe hacerlo y una conducta muy enfocada a las relaciones, a fin de apoyar y motivar a la persona.

Esto se logra con una buena comunicación y fomentando en la persona la idea de que "participe" en las decisiones, y se integre a la toma de decisiones.

d) Madurez 4: los empleados que poseen este tipo de madurez son los que saben y quieren hacer su trabajo. Tienen confianza en sí mismos y son capaces y responsables. No necesitan del apoyo del jefe para hacer su trabajo.

Aquí el liderazgo adecuado es el de "delegar". Cuando surgen problemas, el subordinado se hace responsable y busca una solución. El líder únicamente supervisa el trabajo

Posibilidades de éxito de los diferentes estilos de liderazgo

Lo que un empresario puede aprender de las teorías del liderazgo situacional es que no hay un liderazgo efectivo válido para toda la gente, en todas las situaciones y que funcione para todos los líderes. Por eso, es muy importante que conozcas tu estilo.

Estilo personal de liderazgo

Cada persona tiende naturalmente a comportarse de cierta manera al dirigir un grupo. Aunque este estilo se ve modificado por la personalidad de los subordinados, por la naturaleza de la tarea y por la empresa, en general, depende de la personalidad de quien ejerce el liderazgo. Conocer tu estilo natural te ayudará a flexibilizarte y poder adoptar otros estilos de liderazgo que mejor se acomoden a situaciones diferentes. Los estilos básicos de liderazgo son:

Autoritario.
Paternalista.
Consultivo.
Democrático.

El líder autoritario

Es el que no tiene confianza en sus empleados. El toma todas las decisiones y fija los objetivos. A los subordinados sólo les queda obedecer. Crea una atmósfera de miedo, de amenaza, de castigo. En su comunicación con los empleados, el líder autoritario se limita a dar órdenes. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Sentimientos de temor, hostilidad y resentimiento.
Hay fuerte insatisfacción de los subordinados con su trabajo, sus compañeros, su jefe y la empresa.
No hay trabajo en equipo.
Existe resistencia oculta a ejecutar las órdenes.

El líder paternalista

Tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a sus órdenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los subordinados se relacionan con él, con precaución. Promueve poco el trabajo en equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Lo que más los motiva es el dinero y el poder.
Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.
Suele haber insatisfacción con el trabajo.
Hay aceptación abierta de los objetivos pero también resistencia clandestina.

El líder consultivo

Crea un clima participativo y tiene confianza en sus empleados. Aunque la mayor parte de las decisiones importantes las toma él, permite que los empleados tengan su espacio de toma de decisiones. Reconoce las cualidades, los logros y esfuerzos de sus empleados y los premia. Estos tienen confianza en el líder. Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume la forma de objetivos por alcanzar. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la empresa y se sienten responsables también de lo que hacen.
Hay buena satisfacción en el trabajo.
Hay buen nivel de confianza.
Hay aceptación abierta de los objetivos y, rara vez, resistencias.

El líder democrático

El líder tiene plena confianza en sus empleados y trabaja en equipo. También ellos tienen plena confianza en su líder y se sienten muy identificados con la empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos. El líder democrático promueve la comunicación en todos los niveles. Involucra a los empleados en la búsqueda, definición y logro de los objetivos. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Relación mutua de confianza.
Los empleados se motivan por la participación en la fijación de los objetivos y se sienten responsables de su logro.
Trabajan como equipo con el líder.
Hay plena aceptación de los objetivos.
La comunicación es muy buena.

Identificar el estilo de liderazgo que más tiendes a usar te permite estar alerta a las consecuencias en el comportamiento de tu gente y, por lo tanto, te da la posibilidad de confiar tu estilo.

El primer paso para aprender a usar otros estilos de liderazgo es empezar a reconocer tus comportamientos orientados a la tarea y tus comportamientos orientados a las personas. Dentro de las variantes que se pueden presentar combinando estos comportamientos, trata de situarte. Identifica si tu comportamiento, en general, está más orientado a la tarea que a las personas, por ejemplo, cuando tiendes a ser un líder autoritario.

El segundo paso es aprender a medir la madurez de tus empleados. Cada vez que ejerzas tu liderazgo con tus subalternos, pregúntate si quieren y pueden hacer el trabajo. De la respuesta que des dependerá el estilo de liderazgo que debas aplicar. Todo es cuestión de mucha, muchísima práctica, sobre todo al principio. ¡Suerte!

Funciones y responsabilidades de los líderes

Independientemente de tu estilo de liderazgo, existen ciertas funciones y responsabilidades que nunca debes descuidar y que son las siguientes:

Define tus metas y las de la empresa. Haz un plan factible. Explica a tus subordinados por qué la meta o el plan son necesarios. Administra y asigna los recursos.

Establece quién está a cargo de qué. Fija metas y objetivos realistas para cada persona, evalúalas y retroaliméntalas. Establece las normas para tu empresa y mantenías. Hazte cargo de la disciplina.

Que la gente sepa lo que esperas de cada quién en tu empresa. Expresa aceptación y reconocimiento por las contribuciones de tu gente. Estimula al grupo y a las personas.

Evalúa constantemente los resultados.

Descubre lo que quieren tus empleados. ¿Qué los motiva, qué necesitan?

Descubre lo que tus empleados esperan de ti. Escucha a tu gente, consúltalos.

Convéncete en serio de que eres un modelo para tus empleados. Actúa siempre como quieres que ellos actúen.

Motiva a tus empleados, es parte de tu responsabilidad. Crea espíritu de equipo, reconcilia los desacuerdos.

Proporciona la información necesaria en tu empresa, facilita la comunicación con tu grupo y entre ellos. Nunca supongas que saben o que no quieren saber. Favorece que la gente se acerque a ti, la retroalimentación que te den tus empleados es una de las cosas que más debes valorar.

Aprende a delegar.
Acepta ayuda externa si es necesario.
Aprende de los errores. Si estás equivocado, admítelo.

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Los 7 estilos de liderazgo en la empresa

Producto de las enseñanzas de los últimos meses me puse a investigar información sobre estilos de liderazgo ya que aprender a identificar tu propio estilo así como el de los demás nos permite reconocer fortalezas, debilidades y entender mejor como manejarnos en un grupo de este tipo. En definitiva lo que emociona es saber dónde estoy y hasta donde quiero llegar en estos aspectos.

Los siete estilos de liderazgo son:  El profeta (es un generador de ideas) Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son: Es sumamente proactivo No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos Empieza su trabajo con un objetivo en mente Le gusta el cambio y la innovación Corre muchos riesgos Posee ideas visionarias y de largo alcance Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus ideas Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas Los demás lo consideran un poco diferente o loco Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian El bárbaro (no se detiene por nada) Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como dé lugar. Sus características son: Es sumamente Proactivo Empieza a trabajar con un objetivo en mente No escucha a los demás Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar Se le acusa de ser autoritario Tiene sensación de urgencia y crisis El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización, pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son: Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa Le gusta que se mida el resultado de su trabajo Escucha antes de ser escuchado Pone en práctica el modelo: ganar-ganar Es un comunicador convincente y entusiasta Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando Considera que su compañía padece un exceso de papeleo El administrador (no le importa el crecimiento) Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovación al implantar sistemas rígidos de control. Sus características son: Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de dirección empresarial Tiene como prioridades máximas el orden, la coherencia y la actuación armoniosa Dedica más tiempo a estudiar lo ocurrido, según se refleja en los informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes No es Proactivo No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa. El burócrata (le fascinan los papeles) Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansión. Sus características son: Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o debería haber sucedido No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo producto o servicio Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los problemas de su organización Pasa más tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de producción Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus propios clientes Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos Le gusta centralizar el poder Impone decisiones Se va por el exceso de especialización No es nada proactivo No le gusta el cambio ni la innovación El aristócrata (mata negocio) Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son: Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones sociales Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia de la empresa No escucha a los demás No es proactivo El sinergista (este es el mero mero) Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primero cuatro y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organización. El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Consiste en equilibrar las características del Profeta, Bárbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. Pero, lo más importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.

COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicación del enfoque de competencias en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos. Un número cada vez mayor de foros de análisis y debate (congresos, jornadas, simposios), investigaciones, programas o políticas de formación, planes institucionales, normativas legales (en el marco de políticas de empleo y en relación con la cualificación y certificación profesional de las personas) y estrategias de intervención giran en torno al concepto de competencia (en el sentido de "capacitación").

Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitución de otros sistemas más tradicionales y lo han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de selección y formación, los planes de carrera y sucesión, los procedimientos de evaluación y recompensa, etc., configurando, eso sí, cada una de ellas su propio sistema de Gestión por Competencias. 

EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué aporta el enfoque de competencias?

El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, sí se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian ambos enfoques?

· Enfoque de Rasgos

Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben terner las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de tozudez o de valentía…

En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).

Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el éxito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias.

· Enfoque de Competencias

Planteamiento básico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización.

En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

- Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio.

- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

- Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera de cada uno: qué competencias y qué resultados. 

¿Cómo se está aplicando?

El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en práctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de sí pueda dar. Estos problemas son de carácter tanto teórico o conceptual, como práctico o metodológico. Entre los más frecuentes destacan:

Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma diferente.

Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, así como de la diversidad de contextos en los que se aplica.

Empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las posibilidades, características o limitaciones de los diferentes métodos y técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idóneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc.

Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se detecta cierta proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco contrastados.

En general, se observa una escasa incorporación e integración de los principios básicos y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicología moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se está produciendo un fenómeno "moda" en el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o no se aplican los principios básicos en profundidad.

Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos2, en un "cajón de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, …, elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la Psicología (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin más como competencias.

En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalúan y mejoran con técnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas: "espíritu" analítico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual, "capacidades" interpersonales, etc. Más bien parece producirse, en este caso, un "lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las últimas consecuencias en la adopción del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizándose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al mismo.

¿Qué son las competencias?

El problema permanece aún sin resolver, por lo que seguirá siendo objeto de debate en el futuro más próximo. En cualquier caso, la acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias es la que considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados4 o en una situación personal/social determinada.Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

· Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

· Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, …-), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, …), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.

· Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

· Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

· Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cómo interactúan entre sí, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigación en el futuro más inmediato.

TALENTO HUMANO

TALENTO HUMANO



El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a través de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.

Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fácil. Los ejecutivos, empleados u obreros presentan características culturales muy típicas de nuestro entorno social y político que hacen de su dirección algo difícil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivación y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de múltiples maneras.

Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a través del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organización. Si un elemento de la organización no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

El gerente, cualquiera que sea, deberá conseguir, hacer y mantener personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social a escala física, afectiva y sicológica para obtener el mayor desempeño, resultado y valor agregado de cada persona.

Toda empresa para competir hoy necesita imaginación y nuevas ideas. Las compañías están hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario que la dirección facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones están aún ancladas en el pasado, y más interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro.

Los empleados de las compañías necesitan hoy muchas más aptitudes y talentos que antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.

Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la dirección, a través de programas de formación. "Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las órdenes y no recibían consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los líderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al día. Una vez más, la dirección debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro la relación con sus clientes.

La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada según su posición, títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados".

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarán".

Es por lo tanto el objetivo del presente documento, elaborar un plan de gerenciamiento enmarcado dentro de la gerencia del talento humano, que pueda ser aplicado a la Subgerencia Proyectos Generación, de la Gerencia Generación Energía de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P., regida siempre en unos principios filosóficos, éticos y morales propios de la organización.

2. Principios Fundamentales

Marco General

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho

Antoine de Saint-Exupery

El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de dirección y organización de empresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy día para mantenerse y competir en un mercado cada vez más global, complejo, profesionalizado, cambiante y orientado a la calidad y al cliente.

El antiguo modelo, que ha estado claramente orientado al control jerárquico de las personas en entornos estables, ha de evolucionar decididamente hacia la integración con otra forma de pensar y hacer las cosas –lo que denomina "otra cultura"- que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la empresa.

En esto, casi todo el mundo está teóricamente de acuerdo. Lo que muchas veces no se sabe es qué creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente, cuándo se ha de iniciar el cambio, hasta dónde se ha de cambiar y –sobre todo y más importante- cómo liderar y gestionar esta "reingeniería cultural" sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad espectacular de revitalización y mejora.

Las organizaciones públicas del futuro, así como las organizaciones privadas, deberán regirse menos por decisiones autocráticas y funcionar más como comunidades, en las cuales lo importante sea la creación, distribución y utilización de nuevos conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. Los líderes o gerentes públicos deberán facilitar este proceso y delegar mayor autoridad en los empleados para que éstos dejen de sentirse como instrumentos de otros y actúen unidos por un propósito común. La función de los gerentes ya no será la de figurar como héroes, comandando a sus tropas desde lo alto, sino apoyando al resto de la organización para que ésta preste un servicio de mejor calidad.

Además de la comunicación externa, aspecto esencial en la actividad de una organización pública, debe prestarse mucha atención a la comunicación interna y las relaciones con los empleados. Las organizaciones deben consultar a sus empleados en la toma de decisiones sobre políticas y estrategias de la organización, especialmente las políticas de administración de recursos humanos, explicándoles luego las decisiones adoptadas y las razones que motivaron esas decisiones.

En los procesos de cambio, tan necesarios en las organizaciones públicas como en las privadas, la comunicación interna efectiva suele ser un factor clave de éxito. Si los empleados no están convencidos de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantación y de la conveniencia para ellos, no colaborarán con el proceso y, por el contrario, ofrecerán resistencia e impedirán o limitarán la realización de los procesos de cambio.

La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta convicción de que las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de formación y desarrollo se ha de configurar como una herramienta imprescindible para que la propia organización pueda comprender, asimilar y poner en práctica el cambio de cultura que supone la implantación de una dirección basada en valores.

Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las empresas. Ello supone facilitar su acción estratégica de futuro mediante la diferenciación entre visión, misión y cultura operativa, definidas como un núcleo constitucional. Es en este sentido, que es especialmente importante, la comunicación de una motivadora e ilusionante visión de futuro, que sirva como nexo para vincular el nivel estratégico empresarial con el psicológico individual. Es por ello, que las empresas con más futuro serán las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital.

Tal como conocemos nuestro mundo en este último quinquenio del siglo XX, tanto las ideas como las estructuras convencionales están inmersas en una profunda crisis. Solamente la empresa puede avanzar para constituirse en el elemento básico para asumir el gran reto de construir una sociedad humana sostenible. Para ello es absolutamente esencial que las empresas estén conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable, sinónimo del máximo potencial creativo, porque no existe creatividad sin libertad.

Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, éticos y estéticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas, sólo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.

Por otra parte, estamos viviendo una transición desde la era industrial a la era del conocimiento. Esta nueva era del conocimiento, fruto de la evolución de la sociedad postcapitalista, que a través de la era de la información ha hecho posible que dentro y fuera de la empresa, la información sea considerada como un valor en sí mismo y no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser a la vez única productora y consumidora de la única materia prima, el conocimiento, inagotable por definición, y también la única absolutamente indispensable para el desarrollo moderno.

Las organizaciones basadas en el conocimiento, según Peter Druker, estarán compuestas por especialistas, cada uno de los cuales tiene un conocimiento específico, y que trabajan juntos en una tarea concreta. Deberán ser innovadoras, generando siempre algo bueno y destruyendo lo existente, siendo fundamental el trabajo en equipo.

Dichos equipos de trabajo estarán soportados en la confianza recíproca de los individuos que lo integran, confianza que se construye a través del diálogo franco, leal y honesto.

La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una relación sin preguntarse por su legitimidad porque ésta, de por sí, está aceptada.

En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el diálogo es uno de los elementos fundamentales y éste es inconcebible sin la intervención de la palabra hablada, siendo útil la palabra escrita cuando ya existen la confianza y el enfoque a la contribución, tanto de quien escribe como de quien lee la comunicación. El diálogo permite investigar si las personas están efectivamente comunicándose entre sí, si la negociación entre ellas es posible y si ésta podrá conducirlas a la generación del sentido de equipo y al acuerdo.

Así pues, la confianza en el individuo y en los destinos de la especie humana es el fundamento de nuestras concepciones filosóficas. Es por eso, que se considera al individuo el origen y el fin de todas las cosas en la sociedad y, a través de su trabajo, el medio primordial de supervivencia, crecimiento y perpetuación de la especie.

3. Área A Gerenciar

El área en la que se centran los objetivos del presente trabajo es la Subgerencia Proyectos Generación, dependencia de la Gerencia Generación Energía de las Empresas Públicas de Medellín E.S.P.

La Subgerencia Proyectos Generación se ocupa de diseñar, desarrollar y administrar proyectos de generación de energía y ejecutar oportunidades de inversión, con un objetivo fundamental, como es el de ampliar la capacidad de generación de energía del negocio. Su estructura organizacional es como se presenta en la figura 1.

La organización, en general, se ajusta al concepto de gerencia de proyectos, en la búsqueda del planeamiento, coordinación y control de proyectos.

Por su especialización en gerencia de proyectos está en capacidad de asumir la responsabilidad de gerenciar otra clase de proyectos que le asigne la gerencia.

La Subgerencia Proyectos Generación está conformada por las siguientes áreas:

Área Proyectos: con la función de coordinar, dirigir, planear y controlar los procesos de ingeniería, adquisiciones y ejecución de contratos en los proyectos del negocio de generación de energía que le sea asignados, buscando cumplir con los objetivos organizacionales establecidos.

Área Programación y Control: cuya función principal consiste en apoyar a la Subgerencia en gestionar los aspectos relativos al planeamiento, costos, presupuestos, aseguramiento de la calidad, sistemas de información de los proyectos del negocio de generación.

Área Proyecto Porce II: con la función de coordinar, dirigir, planear y controlar la construcción de las obras civiles de la presa y obras subterráneas, del montaje y puesta en operación de los equipos electromecánicos del proyecto hidroeléctrico Porce II.

Figura 1. Estructura organizacional

Las unidades de proyectos se encuentran estructuradas alrededor de procesos y no de objetivos. La dirección de cada proyecto está a cargo de un director de proyectos apoyado por una unidad de programación y control. La dirección establece los vínculos con las interfases internas y externas a la organización.

Adscritas a cada unidad de proyecto se encuentran las siguientes áreas: Área Equipo Obras Civiles y el Área Equipos Electromecánicos, que se encargan de desarrollar funciones gerenciales técnico – administrativas y establecen la coordinación y enlace con las interfases internas y externas dentro del marco de planeamiento, seguimiento, control y verificación fijado por la Unidad de Programación y Control, y el Área Gestión Ambiental y Servicios Generales, que se encarga de establecer las acciones que se requieren para prevenir, mitigar, controlar, compensar y corregir los posibles efectos e impactos ambientales negativos, la evaluación y monitoreo de los planes de seguimiento y contingencia causados en desarrollo de los proyectos, obras o actividades.

La Unidad de Programación y Control se ocupa de diseñar las estrategias y políticas de los proyectos en cada una de las Áreas de la Subgerencia Proyectos, al igual que los procedimientos, puntos de control, líneas de autoridad en cada nivel de responsabilidad. Esta unidad se ocupa del planeamiento y seguimiento de las actividades del proyecto y de reportar el avance real en relación con los objetivos propuestos por la Subgerencia Proyectos. Igualmente, ejecuta el control de costos que tiene tres objetivos: hacer las estimaciones de cantidades y presupuestos de los costos y flujos de inversión, comparar los costos realmente ocasionados con los estimativos y presupuestos preestablecidos, y proporcionar continuamente información actualizada sobre las tendencias de los costos para que el jefe de cada una de las Áreas de la Subgerencia Proyectos tenga una imagen precisa de cualquier desviación real o parcial de los objetivos.

4. Modelo de la organización

La organización la podemos concebir en términos de un modelo de sistema abierto, como el que se muestra en la figura 2.

 (Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

Figura 2 La Organización Como Un Sistema

Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan (diferencian) de su subprasistema ambiental.

Como sistema abierto está en constante interacción con el ambiente y logra un equilibrio dinámico al tiempo que retiene la capacidad para trabajar.

La supervivencia del sistema no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salida.

La organización es la integración y estructuración de las actividades en torno a varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización (recursos humanos, financieros, materiales, informáticos, etc.), la naturaleza de los procesos de transformación y los productos que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología.

Por lo tanto, la organización puede modelarse como:

• Un sistema inserto en su medio y
• Orientado hacia ciertas metas. Es decir individuos con un propósito, incluyendo
• Un subsistema técnico. Individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipos e instalaciones.
• Un subsistema psicosocial. Individuos que se interrelacionan – y que son coordinados o integrados por
• Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.

Una de las características del sistema organizacional consiste en la intencionalidad de sus conductas, es decir, que las mismas están orientadas hacia el logro de ciertos resultados deseables para un momento futuro.

Dichos estados deseables se manifiestan formalmente a través de los objetivos que adopta la organización, ya sea como consecuencia del acuerdo entre sus miembros, las decisiones de los dirigentes o la intervención de una autoridad externa a la organización que ejerce control sobre sus actividades. De hecho, los objetivos organizacionales resultan de una compleja interacción en la cual intervienen presiones del entorno y los mecanismos de poder e influencia que se desarrollan en el interior de la organización.

El subsistema estratégico, además de estructurar estos objetivos, estructura los aspectos organizacionales que tienen que ver con las relaciones del proyecto, con las entidades internas y externas al equipo del proyecto.

Por otra parte, la realización de cualquier tarea organizacional requiere de un sistema técnico y un sistema psicosocial.

El subsistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La tecnología organizacional incluye técnicas, equipos, procesos e instalaciones utilizados en la transformación de los insumos en productos. El subsistema técnico está determinado por el propósito de la organización y varía conforme a los requerimientos de la tarea.

El subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempeñan su función.

El subsistema estructural se refiere a las formas en que las tareas de la organización están divididas (diferenciación) y son coordinadas (integración). En un sentido formal, es el conjunto de roles de las interacciones deliberadamente planificados y diseñados. El subsistema estructural se concreta en la estructura, es un sistema artificial diseñado con el fin de aumentar la eficiencia del subsistema psicosocial.

Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen los subsistemas informales como consecuencia de los desajustes normales que se producen al unir los dos primeros subsistemas.

A partir de esta diferenciación sistémica de la organización se plantea la necesidad lógica de estudiar la interacción entre los subsistemas organizacionales que se originan en la diferenciación, para lo cual, se introducen en el modelo los procesos que sirven como vínculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas relaciones se mantienen mediante los procesos de comunicación, influencia y decisión, a través del subsistema administrativo de la organización.

Este subsistema juega un papel central en la determinación de objetivos, planeación, diseño de la organización, control de actividades y en la relación de la organización con su medio ambiente.

El subsistema administrativo abarca a toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de control.

La figura 3 ofrece una forma de considerar la organización. Todos los subsistemas son presentados como partes integrales de toda la organización.

El Deber Ser

Las actividades de una organización laboral se dirigen a la búsqueda de un fin, a la obtención de ciertas metas. Nuestra organización persigue una variedad de metas que no son mutuamente excluyentes y que pueden entrar en conflicto unas con otras. Las metas se traducen en objetivos y en la política para dar guías corporativas para las operaciones y gerencia de la organización. Las metas organizacionales, los objetivos y la política son, por lo tanto, aspectos importantes en el desarrollo y en el deber ser de nuestra organización y su dirección.

La visión, es por lo tanto, una afirmación que describe el concepto de nuestra área, el por qué estamos en él, a quién servimos y los principios bajo los cuales pretendemos funcionar. Su importancia radica en que ayuda a establecer y mantener la consistencia y claridad del propósito de nuestra Gerencia Generación Energía.

Nuestra visión:

Ser un equipo de trabajo de alto desempeño, comprometido con la responsabilidad de llevar a cabo, mediante un buen gerenciamiento, la ejecución de los proyectos que las Empresas requieran emprender.

El Deber Hacer

La respuesta que la Subgerencia Proyectos Generación va a dar a esa necesidad de existir, está definida en la misión del grupo.

Nuestra misión:

Gerenciar los proyectos de tal forma que se maximice el valor económico de las Empresas Públicas de Medellín y se promueva el desarrollo de nuestro talento humano, dentro de un marco de confianza en las personas y de relaciones armoniosas con la comunidad y el medio ambiente.

Figura 3. Subsistemas de la organización

Para llevar a cabo nuestra misión, debemos ser una organización eficiente, organizada, motivada y capacitada, que aseguren el desarrollo integral de los empleados y alcanzar un nivel de desempeño necesario para el crecimiento de las Empresas.

El Deber Estar

La supervivencia de una organización depende de los resultados que logren satisfacer simultáneamente al cliente y al dueño, así como de un sistema de comunicación que les informe adecuadamente sobre esos resultados.

Los resultados que permiten esta satisfacción y garantizan la supervivencia de la organización son:

· La competitividad que exige enfrentar el fenómeno de la globalización que vuelca las economías protegidas hacia el libre mercado, lo cual demanda la adopción de esquemas abiertos que contemplen al cliente como protagonista del deber ser de nuestra institución; debe quedar claro que en un ambiente de libre competencia, hay que buscar y conservar los clientes mediante el ofrecimiento de opciones con mayor valor agregado que nuestros competidores.

Debe observarse la importancia que cobra la definición de los procesos inherentes a la producción y servucción, de tal manera que se disponga de estructuras operativas flexibles que permitan una óptima definición de los insumos requeridos, uso eficiente de los recursos, cuantificación y cualificación del conocimiento que genera valor agregado en cada actividad, costos involucrados, y esencialmente, la concepción del talento humano con autoridad y poder al frente de estos procesos, con el fin de garantizar la sinergia necesaria que posibilite el mejoramiento continuo en cuanto a resultados que se esperan de los procesos y el enriquecimiento del talento humano; las acciones proactivas que aseguren la transferencia de conocimiento, el desaprendizaje de concepciones y prácticas caducas, y el estímulo al talento humano, generador de la gran gama de opciones, posibilitará a la organización alcanzar sus objetivos.

· La productividad, o sea el logro de resultados mayores y mejores en menor tiempo y a menores costos, esencial para el mantenimiento de una asociación sana entre el cliente, los resultados y la organización.

Los aumentos de productividad se consiguen fundamentalmente por medio del conocimiento de los talentos humanos de la organización y de la incorporación de tecnología a los procesos productivos de bienes y servicios.

La productividad del talento humano, requiere que se coloque a las personas en la esfera en que tienen posibilidades de obtener resultados, y no en los sectores en que su aptitud y sus conocimientos no tienen éxito por bien que se desempeñen.

La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafío constante, pensar en forma integral acerca de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que se realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya se sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer.

· El aseguramiento de la calidad, pues para ser competitivas y mantener un buen desarrollo económico, las organizaciones necesitan emplear sistemas cada vez más eficaces y eficientes. Estos sistemas deben dar como resultado el incremento continuo de la calidad y el aumento de la satisfacción de los clientes y otros interesados en la organización como los empleados, propietarios, proveedores y la sociedad misma.

El prerrequisito esencial para lograr los anteriores resultados es la existencia de un clima de disciplina, construido a partir de la autodisciplina del Director y sus liderados. A su vez, dichos resultados son la única fuente en la cual el directivo puede encontrar los recursos necesarios para lograr la supervivencia de la organización.

5. El Entorno

La aplicación del comportamiento de las organizaciones y el proceso de gerencia se lleva a cabo no en el vacío sino en el contexto de un ambiente organizacional. La organización es un sistema social complejo, suma de muchas actividades interrelacionadas. Las operaciones de la organización son influenciadas por el ambiente externo del cual forma parte. El director necesita comprender la naturaleza de la organización y los aspectos principales que afectan la estructura, gerencia y funcionamiento de la organización laboral.

El entorno de la organización es la misma organización, como unidad responsable de la ejecución de los proyectos, la Gerencia Generación Energía que es el cliente o propietario del proyecto, las interfases externas y las interfases internas de los proyectos.

Las interfases internas corresponden a las unidades de la organización de las Empresas Públicas de Medellín, que desarrollan labores ejecutivas en relación con el proyecto y que son unidades funcionales que prestan servicios de apoyo para todas las diferentes unidades organizacionales de las Empresas. Estas unidades pertenecen a la organización de las Empresas Públicas de Medellín pero son externas a la ejecución de los proyectos. Las interfases externas son todas aquellas organizaciones diferentes a las Empresas Públicas de Medellín, que hacen labores ejecutivas en relación con el proyecto.

Esta forma de organización mantiene integradas las distintas unidades funcionales de las Empresas Públicas de Medellín y de las organizaciones que componen las interfases externas, permitiendo el desarrollo de la experiencia y la especialización. La unidad del proyecto acuerda con dichas interfases la ejecución de los productos requeridos en relación con el proyecto, su alcance, calidad, plazo y costo pero las interfases son autónomas para determinar la forma de ejecución.

En la figura 4 se presentan las diferentes interfases de la Subgerencia Proyectos Generación.

6. Valores De La Organización

Basados en el concepto de valor, característica que poseen o deben poseer las personas, individual y colectivamente, en una organización, para facilitar el cumplimiento de la Misión, la Visión y los objetivos de la misma, la Subgerencia Proyectos se acoge a los siguientes valores:

· Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades: actitud para comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros clientes, con el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a través del mayor valor que agreguemos a su calidad de vida o actividad económica.

· Innovación: actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeño individual y colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al cliente.

· Sinergia: aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta, produzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendrían trabajando individualmente.

Figura 4. Interfases de la subgerencia proyectos

· Responsabilidad de resultados con empoderamiento: actuar de acuerdo con las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuo y área de la empresa, orientadas al logro de resultados acordados.

· Integridad: actuar con principios éticos, de manera consecuente con los objetivos, principios y normas empresariales, sin obtener ventajas personales en las decisiones o en los procesos organizacionales.

· Productividad:, cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso óptimo de los recursos disponibles.

· Responsabilidad ambiental: respeto y compromiso en la conservación y protección de los recursos naturales, sociales y culturales, en cada una de nuestras actuaciones, para garantizar la perdurabilidad del negocio.

· Actitud de aprendizaje: disposición permanente del aprendizaje y deseo de superación, que permita el crecimiento personal e institucional.

Es esencialmente importante comprender que la determinación de los valores compartidos no es únicamente un ejercicio de solución de un problema técnico; es un proceso en el cual deben participar todas las partes con el objeto de conseguir un diseño y un acuerdo conjuntamente.

7. Elementos de la gerencia del talento humano

Análisis Dofa De Valores

La matriz DOFA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeación estratégica para realizar el análisis interno y del entorno en una organización. Es utilizada como el elemento clave para determinar la posición actual respecto a nuestra visión y objetivos.

En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el análisis de la realidad presente.

Del Interior Hacia El Exterior

Partiendo del principio básico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto, la dirección en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es necesario que nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos débiles o fuertes respecto a la realización de nuestros objetivos.

Debilidades

Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que al final todo puede resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias, las actitudes y las aptitudes. Al desglosar los objetivos, normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos, dado que nos preguntamos sucesivamente ¿Cómo logro alcanzar este objetivo? ¿Qué necesito para poder alcanzar esto? Con lo anterior, podemos determinar cuáles son nuestras debilidades.

Fortalezas

Para determinar cuáles son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos en los objetivos principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada fortaleza.

Del Exterior Hacia El Interior

Como en la vida no estamos solos, la organización no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que pueden influir de alguna forma en el desarrollo de la organización, aprenda a usarlas en beneficio propio.

Oportunidades

Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades o de amenazas, las cuales es necesario reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros de la organización puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten.

Normalmente, las oportunidades están ya ahí cuando las descubrimos, o cuando nos atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organización. Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros objetivos.

Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos ¿Qué oportunidades tiene nuestro trabajo actual? ¿Sabe quién es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar?

Amenazas

Aunque normalmente son más frecuentes las oportunidades que se presentan, que las amenazas reales que existen, sobre estas últimas es necesario ejercer un control muy estricto, con el fin de minimizar sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos.

Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir las amenazas que tenemos alrededor, lo que le permite a la organización actuar sobre las circunstancias que las causan, antes de que la afecten.

8. Calidad del talento humano

Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a ella. En tal sentido el perfil de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que haga parte de las Empresas Públicas de Medellín.

Tales características son:

• Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha información. Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes habilidades:
• Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Captan y asimilan con facilidad conceptos e información.
• Realizan algún tipo de estudio regularmente.
• Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo.
• El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.
• Adaptación al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.
• Responden al cambio con flexibilidad.
• Son promotores del cambio.
• Creatividad e innovación. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.
• Son recursivos.
• Son innovadores y prácticos.
• Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
• Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecución de los mismos.
• Tienen disposición a colaborar con otros.
• Anteponen los intereses colectivos a los personales.
• Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él.
• Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
• Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
• Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecúan a él.
• Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

· Valores. Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de las Empresas Públicas de Medellín y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generación. Los aspirantes deberán poseer, al menos, los siguientes valores:

• Ética. Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
• Poseen una intachable reputación y antecedentes.
• Son correctos en sus actuaciones.
• Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.
• Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
• Cumplen los compromisos que adquieren.
• Asumen las posibles consecuencias de sus actos.
• Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se les pide.
• Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de las Empresas Públicas de Medellín. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
• Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.
• Se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.
• Adhesión a normas y políticas. Es la disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización.
• Orientación al servicio. Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
• Poseen un trato cordial y amable.
• Se interesan por el cliente como persona.
• Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solución a sus problemas.
• Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos.
• Actitudes. Es la disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes actitudes:
• Entusiasmo. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
• Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.
• Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.
• Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que están relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
• Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.
• Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fácilmente.
• Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
• Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.
• Están altamente motivados por aspectos internos.
• Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
• No son tozudos, ni rígidos en su forma de pensar o actuar.
• Identifican claramente cuando es necesario cambiar y así lo hacen.
• Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.
• Búsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afán por mejorar cada vez más. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:
• Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo.
• No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas.
• No aceptan la mediocridad.