EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

¿Qué es el liderazgo?

Se acepta, en general, que un buen liderazgo es esencial para el éxito de cualquier empresa. Para identificar las características de un buen líder es necesario primero saber qué es el liderazgo.

Definición: el liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para convencer a otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.

También se dice que el líder es aquella persona con poder de influir en la conducta de otros para el logro de ciertas metas. La fuente de esta influencia o poder puede ser formal, como la que proviene del lugar o puesto que se tiene en una empresa; por ejemplo, el gerente, en virtud de su posición, asume un rol de liderazgo.

Pero el liderazgo también puede ser informal, como cuando un empleado puede convencer a sus compañeros de que observen una cierta conducta, sin ser su jefe.

No todos los líderes son jefes, o gerentes o supervisores, como tampoco todos los jefes, gerentes o supervisores, por el solo hecho del mando, son líderes.

La habilidad para persuadir a otros, independientemente de la posición formal que se ocupe en la empresa, es importante e incluso, en algunos casos, más importante que la formal. Para el empresario o jefe, lo ideal sería que poseyera ambos: el liderazgo formal, pero también el informal.

Pasemos ahora a estudiar las características tanto físicas, como de comportamiento y de relación que hacen un buen líder.

Teorías sobre el liderazgo

Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos de un grupo, los investigadores han estudiado las características que hacen eficaz a un líder.

Ello dio como resultado tres enfoques básicos que tratan de explicar el liderazgo.

El primero busca las características comunes a todos los líderes, que los diferencian del resto de la población. El segundo enfoque trata de explicar el liderazgo en términos de los comportamientos del líder. Y el tercero, trata de explicar el liderazgo efectivo en términos del líder pero también de los subordinados y de las circunstancias en que interactúan.

Veamos a continuación en qué consisten estas teorías y qué puede aportar cada una de ellas a un empresario o jefe.

Teorías de rasgos

A las teorías que sólo toman en cuenta las características específicas comunes a todos los líderes, se les conoce como teorías de rasgos o unidimensionales.

Estas tratan de hacer un retrato del líder ideal aislando aquellas características que los distinguen del resto de la gente, como su personalidad, aspecto físico, clase social, etcétera.

Estas teorías no pudieron explicar el liderazgo en términos de las características comunes a los líderes, porque entre ellos había pocas cosas en común.

Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los líderes eran inteligentes, dominantes, seguros de sí mismos, dotados de alto nivel de energía, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero también observaron que el hecho de poseer estas características no garantizaba que la persona fuera líder.

La crítica que se hace a estas teorías es que no tomaron en cuenta las conductas del líder, ni las características de sus seguidores.

Teorías conductuales

Estas teorías se enfocan en el estudio de la conducta de los líderes, de su comportamiento específico, es decir, de lo que hacen.

Buscan identificar las características de comportamiento que parecen estar relacionadas con la eficiencia y el desempeño de los subordinados.

Todas las teorías conductuales explican el liderazgo en términos de dos conductas o comportamientos: el orientado a los subordinados y el orientado al trabajo o a la tarea.

El comportamiento orientado a los subordinados consiste en que el líder trata de mantener buenas relaciones con ellos, caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo, el interés por los sentimientos y el bienestar de las personas, así como por la aceptación de las diferencias existentes en el grupo.

El comportamiento orientado a la tarea consiste en que el líder pone el acento en el trabajo por realizar. Define y estructura no sólo su rol y su tarea, sino también el rol y la tarea de los subordinados, con el fin de facilitar la realización del trabajo. O bien, el líder pone énfasis en la producción, en los aspectos técnicos del trabajo y en el logro de las tareas de su grupo. Piensan en la gente como medios para lograr ese fin. El líder exitoso tiende a mantener un balance equilibrado entre ambas orientaciones.

Teorías situacionales

Actualmente, se cuestiona que exista un estilo de liderazgo, del que podamos decir que sea "el mejor", independientemente de la situación en la que se ejerce.

Las más recientes investigaciones indican que no existe un liderazgo bueno para todas las circunstancias, sino que el liderazgo eficaz depende también de los seguidores, de la situación, y de los comportamientos del líder. Algunas preguntas que nos podemos hacer son:

¿Qué factores situacionales hay que tomar en cuenta para saber qué tipo de liderazgo sería el más apropiado en esas circunstancias?

¿Qué es lo que hace que en determinada situación, X tipo de liderazgo sea más apropiado que otro?

Con decir que el liderazgo eficaz depende de la situación, aún no hemos señalado cuáles son las condiciones situacionales que debemos considerar para adoptar el liderazgo adecuado a dicha situación.

A continuación, comentaremos la teoría de liderazgo situacional que mejor responde a estas cuestiones.

Liderazgo situacional de Hersey-Blanchard

Hersey y Blanchard plantean que el liderazgo eficaz es el resultado de ajustar el estilo de liderazgo del jefe a la madurez de los subordinados.

Siguen tomando en cuenta las conductas del líder orientadas a la tarea y a la relación, pero añaden un nuevo elemento que es la evaluación de la madurez de los empleados, para ejercer el liderazgo de manera flexible, adaptándolo a las diferentes circunstancias.

Ellos definen la madurez de los subordinados a partir de dos componentes: la madurez psicológica y la madurez para el trabajo.

La madurez psicológica es la disposición o motivación para hacer el trabajo, proponerse metas, y obtener logros. O sea, el querer hacer la tarea.

La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea.

Lo más importante en esta teoría es evaluar la madurez de los subordinados para adoptar el estilo de liderazgo más adecuado a esa madurez.

Una manera muy sencilla de evaluar la madurez de un subordinado es haciéndote estas dos preguntas:

¿Mi subordinado quiere hacer el trabajo? Sí o no. Esto te da una idea de su  madurez psicológica.

¿Mi subordinado puede hacer el trabajo? Sí o no. Esto te da una idea de su madurez para el trabajo.

Al responder estas preguntas tienes cuatro posibles combinaciones:

MI: El subordinado ni quiere ni puede.
M2: El subordinado quiere pero no puede.
M3: El subordinado puede pero no quiere.
M4: El subordinado quiere y puede.

Hersey y Blanchard proponen que el estilo de liderazgo para cada uno de estos niveles de madurez es el siguiente:

Para MI, ordenar.
Para M2, vender.
Para M3, participar.
Para M4, delegar.

a) Madurez 1: las personas que poseen este grado de madurez tienen una voluntad de trabajar casi nula; y por otra parte, tampoco saben hacer su trabajo.

Este tipo de personas requieren de un liderazgo autoritario, orientado a la tarea, o como dicen Hersey y Blanchard, ordenador.

El jefe define las funciones, roles y actividades de los subordinados.

b) Madurez 2: en este grado de madurez se encuentran los empleados que tienen grandes deseos de trabajar, pero que no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias.

El liderazgo adecuado a esta circunstancia es un liderazgo de "convencimiento" o de "venta". Al mismo tiempo que dirige al empleado respecto a la tarea, también trata de reforzarle su actitud positiva respecto al trabajo.

Esto último lo lograrás mediante una buena comunicación y explicación del porqué de las cosas y ayudándole a entenderlas.

El líder tiene una conducta enfocada altamente a la tarea, para decirle a su empleado qué hacer y cómo hacerlo. Y una conducta enfocada altamente a la relación para reforzar el gusto y deseo que tiene el empleado de hacer las cosas.

c) Madurez 3: estos empleados tienen la capacidad de realizar lo que se les pide, pero su voluntad para llevarlo a cabo es poca o muy pobre.

Aquí el liderazgo adecuado es el "participativo", es decir, una conducta del líder baja en enfatizar el trabajo porque el empleado sabe hacerlo y una conducta muy enfocada a las relaciones, a fin de apoyar y motivar a la persona.

Esto se logra con una buena comunicación y fomentando en la persona la idea de que "participe" en las decisiones, y se integre a la toma de decisiones.

d) Madurez 4: los empleados que poseen este tipo de madurez son los que saben y quieren hacer su trabajo. Tienen confianza en sí mismos y son capaces y responsables. No necesitan del apoyo del jefe para hacer su trabajo.

Aquí el liderazgo adecuado es el de "delegar". Cuando surgen problemas, el subordinado se hace responsable y busca una solución. El líder únicamente supervisa el trabajo

Posibilidades de éxito de los diferentes estilos de liderazgo

Lo que un empresario puede aprender de las teorías del liderazgo situacional es que no hay un liderazgo efectivo válido para toda la gente, en todas las situaciones y que funcione para todos los líderes. Por eso, es muy importante que conozcas tu estilo.

Estilo personal de liderazgo

Cada persona tiende naturalmente a comportarse de cierta manera al dirigir un grupo. Aunque este estilo se ve modificado por la personalidad de los subordinados, por la naturaleza de la tarea y por la empresa, en general, depende de la personalidad de quien ejerce el liderazgo. Conocer tu estilo natural te ayudará a flexibilizarte y poder adoptar otros estilos de liderazgo que mejor se acomoden a situaciones diferentes. Los estilos básicos de liderazgo son:

Autoritario.
Paternalista.
Consultivo.
Democrático.

El líder autoritario

Es el que no tiene confianza en sus empleados. El toma todas las decisiones y fija los objetivos. A los subordinados sólo les queda obedecer. Crea una atmósfera de miedo, de amenaza, de castigo. En su comunicación con los empleados, el líder autoritario se limita a dar órdenes. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Sentimientos de temor, hostilidad y resentimiento.
Hay fuerte insatisfacción de los subordinados con su trabajo, sus compañeros, su jefe y la empresa.
No hay trabajo en equipo.
Existe resistencia oculta a ejecutar las órdenes.

El líder paternalista

Tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a sus órdenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los subordinados se relacionan con él, con precaución. Promueve poco el trabajo en equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Lo que más los motiva es el dinero y el poder.
Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.
Suele haber insatisfacción con el trabajo.
Hay aceptación abierta de los objetivos pero también resistencia clandestina.

El líder consultivo

Crea un clima participativo y tiene confianza en sus empleados. Aunque la mayor parte de las decisiones importantes las toma él, permite que los empleados tengan su espacio de toma de decisiones. Reconoce las cualidades, los logros y esfuerzos de sus empleados y los premia. Estos tienen confianza en el líder. Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume la forma de objetivos por alcanzar. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la empresa y se sienten responsables también de lo que hacen.
Hay buena satisfacción en el trabajo.
Hay buen nivel de confianza.
Hay aceptación abierta de los objetivos y, rara vez, resistencias.

El líder democrático

El líder tiene plena confianza en sus empleados y trabaja en equipo. También ellos tienen plena confianza en su líder y se sienten muy identificados con la empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos. El líder democrático promueve la comunicación en todos los niveles. Involucra a los empleados en la búsqueda, definición y logro de los objetivos. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Relación mutua de confianza.
Los empleados se motivan por la participación en la fijación de los objetivos y se sienten responsables de su logro.
Trabajan como equipo con el líder.
Hay plena aceptación de los objetivos.
La comunicación es muy buena.

Identificar el estilo de liderazgo que más tiendes a usar te permite estar alerta a las consecuencias en el comportamiento de tu gente y, por lo tanto, te da la posibilidad de confiar tu estilo.

El primer paso para aprender a usar otros estilos de liderazgo es empezar a reconocer tus comportamientos orientados a la tarea y tus comportamientos orientados a las personas. Dentro de las variantes que se pueden presentar combinando estos comportamientos, trata de situarte. Identifica si tu comportamiento, en general, está más orientado a la tarea que a las personas, por ejemplo, cuando tiendes a ser un líder autoritario.

El segundo paso es aprender a medir la madurez de tus empleados. Cada vez que ejerzas tu liderazgo con tus subalternos, pregúntate si quieren y pueden hacer el trabajo. De la respuesta que des dependerá el estilo de liderazgo que debas aplicar. Todo es cuestión de mucha, muchísima práctica, sobre todo al principio. ¡Suerte!

Funciones y responsabilidades de los líderes

Independientemente de tu estilo de liderazgo, existen ciertas funciones y responsabilidades que nunca debes descuidar y que son las siguientes:

Define tus metas y las de la empresa. Haz un plan factible. Explica a tus subordinados por qué la meta o el plan son necesarios. Administra y asigna los recursos.

Establece quién está a cargo de qué. Fija metas y objetivos realistas para cada persona, evalúalas y retroaliméntalas. Establece las normas para tu empresa y mantenías. Hazte cargo de la disciplina.

Que la gente sepa lo que esperas de cada quién en tu empresa. Expresa aceptación y reconocimiento por las contribuciones de tu gente. Estimula al grupo y a las personas.

Evalúa constantemente los resultados.

Descubre lo que quieren tus empleados. ¿Qué los motiva, qué necesitan?

Descubre lo que tus empleados esperan de ti. Escucha a tu gente, consúltalos.

Convéncete en serio de que eres un modelo para tus empleados. Actúa siempre como quieres que ellos actúen.

Motiva a tus empleados, es parte de tu responsabilidad. Crea espíritu de equipo, reconcilia los desacuerdos.

Proporciona la información necesaria en tu empresa, facilita la comunicación con tu grupo y entre ellos. Nunca supongas que saben o que no quieren saber. Favorece que la gente se acerque a ti, la retroalimentación que te den tus empleados es una de las cosas que más debes valorar.

Aprende a delegar.
Acepta ayuda externa si es necesario.
Aprende de los errores. Si estás equivocado, admítelo.

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Los 7 estilos de liderazgo en la empresa

Producto de las enseñanzas de los últimos meses me puse a investigar información sobre estilos de liderazgo ya que aprender a identificar tu propio estilo así como el de los demás nos permite reconocer fortalezas, debilidades y entender mejor como manejarnos en un grupo de este tipo. En definitiva lo que emociona es saber dónde estoy y hasta donde quiero llegar en estos aspectos.

Los siete estilos de liderazgo son:  El profeta (es un generador de ideas) Es el visionario que rompe moldes y concentra sus energías en ideas innovadoras que por lo general acaban en el nacimiento de una nueva empresa. Sus características son: Es sumamente proactivo No escucha a los demás por tener muy fijas sus metas y objetivos Empieza su trabajo con un objetivo en mente Le gusta el cambio y la innovación Corre muchos riesgos Posee ideas visionarias y de largo alcance Está dispuesto a sacrificar grandes cantidades de tiempo y energía con tal de ver triunfar sus ideas Tiene la costumbre de aislarse durante largos periodos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas Los demás lo consideran un poco diferente o loco Es una persona muy desorganizada y los detalles le fastidian El bárbaro (no se detiene por nada) Es el que domina la crisis, el conquistador que no le importan los medios, alcanza su objetivo a como dé lugar. Sus características son: Es sumamente Proactivo Empieza a trabajar con un objetivo en mente No escucha a los demás Se siente a gusto y con plena autoridad cuando toma decisiones Es amigo de la acción y tiene poca paciencia cuando se trata de administrar Se le acusa de ser autoritario Tiene sensación de urgencia y crisis El constructor y explorador (hace crecer a la empresa) Es el que desarrolla los sistemas y las estructuras para el crecimiento de cualquier organización, pasan del orden o a la colaboración y trabajo en equipo. Sus características son: Disfruta con el trabajo verdadero de su empresa Le gusta que se mida el resultado de su trabajo Escucha antes de ser escuchado Pone en práctica el modelo: ganar-ganar Es un comunicador convincente y entusiasta Opina que su empresa debería dedicar un esfuerzo mayor para su expansión Le gusta tomar las decisiones con prontitud, actuar y ver los resultados enseguida No le gustan las comisiones ni perder el tiempo sentado hablando Considera que su compañía padece un exceso de papeleo El administrador (no le importa el crecimiento) Es el que defiende el territorio ganado, acaba con la innovación al implantar sistemas rígidos de control. Sus características son: Se considera un experto en procedimientos, procesos y sistemas de dirección empresarial Tiene como prioridades máximas el orden, la coherencia y la actuación armoniosa Dedica más tiempo a estudiar lo ocurrido, según se refleja en los informes financieros, por ejemplo, que al futuro crecimiento en productos, servicios o clientes No es Proactivo No tiene a la Calidad como un concepto fundamental en el desarrollo de la empresa. El burócrata (le fascinan los papeles) Es el que acaba totalmente la creatividad y acarrea la merma de la expansión. Sus características son: Pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones donde se analiza lo que ya sucedió o debería haber sucedido No consigue recordar cuándo fue la última vez que intervino en el desarrollo de un nuevo producto o servicio Opina que son controles más estrictos lo que se necesita para resolver la mayor parte de los problemas de su organización Pasa más tiempo atendiendo a sus jefes que a las ejecutivos de venta y jefes de producción Le preocupa más lo que opinen de él y de su compañía los grandes analistas que sus propios clientes Piensa que las estructuras son más importantes que los recursos humanos Le gusta centralizar el poder Impone decisiones Se va por el exceso de especialización No es nada proactivo No le gusta el cambio ni la innovación El aristócrata (mata negocio) Es el que hereda la riqueza y desintegra la empresa. Sus características son: Dedica la mayor parte de su tiempo a los asuntos financieros, a la planificación estratégica y a reestructurar la organización, pero no a quienes producen o venden el producto Tiene un despacho lujoso, decorado con obras de arte y pasa mucho tiempo en lujosas reuniones sociales Cree que sólo él y un pequeño círculo de consejeros son capaces de comprender la estrategia de la empresa No escucha a los demás No es proactivo El sinergista (este es el mero mero) Mantiene el equilibrio, toma las mejores características de los primero cuatro y unifica criterios para el desarrollo y crecimiento de la organización. El Sinergista o líder sinérgico es el que se ha librado de sus tendencias condicionadas hacia un estilo, y ha asimilado los estilos de liderazgo diferentes que la compañía necesita a medida que recorre su ciclo vital. En las organizaciones maduras mejor dirigidas, hay sinergismo. Consiste en equilibrar las características del Profeta, Bárbaro, Constructor y Explorador y el Administrador. Pero, lo más importante del Sinergista, es que sabe crear la unidad social. El líder Sinergista gobierna la balanza, unas veces añade peso a un lado y otras veces al contrario, siempre atento, siempre procurando nivelar las fuerzas.

COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicación del enfoque de competencias en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos. Un número cada vez mayor de foros de análisis y debate (congresos, jornadas, simposios), investigaciones, programas o políticas de formación, planes institucionales, normativas legales (en el marco de políticas de empleo y en relación con la cualificación y certificación profesional de las personas) y estrategias de intervención giran en torno al concepto de competencia (en el sentido de "capacitación").

Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitución de otros sistemas más tradicionales y lo han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de selección y formación, los planes de carrera y sucesión, los procedimientos de evaluación y recompensa, etc., configurando, eso sí, cada una de ellas su propio sistema de Gestión por Competencias. 

EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué aporta el enfoque de competencias?

El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, sí se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian ambos enfoques?

· Enfoque de Rasgos

Planteamiento básico: Se definen las características (rasgos subyacentes) que deben terner las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de tozudez o de valentía…

En consecuencia, es difícil predecir rasgos específicos asociados a un puesto y definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo).

Por extensión, las pruebas de evaluación que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relación con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos íntimos de la persona y, tal como ocurre con la formación académica, no predicen el éxito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias.

· Enfoque de Competencias

Planteamiento básico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos. En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización.

En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

- Está orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda ser simplemente satisfactorio.

- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

- Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera de cada uno: qué competencias y qué resultados. 

¿Cómo se está aplicando?

El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en práctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de sí pueda dar. Estos problemas son de carácter tanto teórico o conceptual, como práctico o metodológico. Entre los más frecuentes destacan:

Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma diferente.

Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, así como de la diversidad de contextos en los que se aplica.

Empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las posibilidades, características o limitaciones de los diferentes métodos y técnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idóneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc.

Empleo de métodos, técnicas o herramientas inadecuadas: también se detecta cierta proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco contrastados.

En general, se observa una escasa incorporación e integración de los principios básicos y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicología moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se está produciendo un fenómeno "moda" en el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o no se aplican los principios básicos en profundidad.

Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos2, en un "cajón de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, …, elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la Psicología (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin más como competencias.

En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalúan y mejoran con técnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas: "espíritu" analítico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual, "capacidades" interpersonales, etc. Más bien parece producirse, en este caso, un "lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las últimas consecuencias en la adopción del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizándose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al mismo.

¿Qué son las competencias?

El problema permanece aún sin resolver, por lo que seguirá siendo objeto de debate en el futuro más próximo. En cualquier caso, la acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias es la que considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados4 o en una situación personal/social determinada.Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

· Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

· Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público, …-), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, …), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido, … (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades.

· Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

· Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

· Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias múltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente, …) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cómo interactúan entre sí, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigación en el futuro más inmediato.